el foco de carlos bosquet

Puede sonar a utópico, pero vamos a colocarnos en el papel de nuestros clientes. Si tenemos que decidir entre comprar en un establecimiento que no nos va a dar nada a cambio a otro que podemos optar a un futuro reparto de beneficios ¿en cual compraríais? La idea que planteo es sencilla. Supongamos que vemos como nuestro negocio no llega a los objetivos mínimos de venta. Una forma de intentar aumentar nuestros ingresos puede ser el reparto de los beneficios que obtengamos entre nuestros clientes. ¿Cómo se puede llevar esto a cabo? Supongamos que tengo cualquier tipo de establecimiento comercial, como pueda ser una peluquería o una tienda de ropa. Podemos diseñar un registro de ventas por cliente y obligar a los mismos a que guarden sus tickets de compra o facturas, como documentos que van a demostrar sus derechos porcentuales sobre los beneficios futuros. Es más, debemos fijar un importe mínimo de compras en nuestro establecimiento para optar al reparto de beneficios y establ

En múltiples colectivos de comerciales, foco ha analizado estos 5 factores -y algunos más vistos en los anteriores artículos- que contribuyen a aumentar las ventas rentables. Hemos comprobado que la evolución del proceso de venta de tipo consultivo significa para el vendedor de toda la vida, una transformación importante si quiere sobrevivir en la dura actividad comercial actual, lo que, en última instancia, le va a llevar a parecerse más a un consultor que a un vendedor tradicional. En este nuevo contexto resultan imprescindibles habilidades como: 1. la gestión de proyectos 2. el análisis de proyectos de inversión 3. las técnicas de análisis 4. la resolución de problemas 5. la planificación de cuentas Esta son las 3 palancas que recomendamos a nuestros clientes: 1.- Identificar las carencias principales de los comerciales, 2.- planificar los ajustes a introducir en la forma en que son gestionados y 3.- definir como la tecnología les puede ayudar a tener éxito en su

Un argumentario de venta atractivo con los beneficios que la compra supone para el cliente ha sido siempre uno de los pilares de la venta. Ahora debemos avanzar un paso más. Ya no basta con explicar al cliente lo que va a ganar con nuestro producto o solución de manera genérica, sino que necesitamos demostrárselo con números. Es decir, hay que cuantificar el dinero que va a ganar con nuestra solución, determinar el plazo de recuperación de la inversión y su rentabilidad, así como los riesgos asumidos. El vendedor , por tanto, si realmente quiere tener éxito, debe también saber los fundamentos del análisis económico-financiero y enfocar cada venta como un proyecto de inversión en si mismo.

Los procesos de decisión de compra son cada vez más complejos. Aparecen varias personas involucradas en la toma de la decisión. Identificarlas y conocer el rol que cada de una de ellas juega resulta crucial para culminar con éxito el proceso de la venta. Uno de los errores más frecuentes en el proceso de la venta consiste en no acertar con la persona que finalmente va a tomar la decisión sobre adquirir o no nuestro producto o servicio. De forma genérica podemos agrupar en tres categorías a los compradores o personas del cliente según el rol que desempeñan en el proceso de compra: - El comprador o usuario; quien se va a beneficiar directamente de nuestro producto o servicio. - El comprador económico; quien tiene el presupuesto y la autoridad administrativa para aprobar o no la compra. - El comprador técnico, cuya misión es asegurar que la compra reúne los estándares de calidad y técnicos necesarios. El vendedor consultivo ha de ser capaz de identificar y gestionar adecuadamen

 El proceso de planificación comercial es un tema crítico en el que están trabajando muchas empresas dado que constituye una palanca clave para mejorar los resultados comerciales. Inicialmente se otorgaba a los comerciales un conjunto de cuentas o clientes a gestionar y un objetivo global de ventas a conseguir. Actualmente los directores comerciales no solo asignan y hacen seguimiento de los objetivos individuales, sino que se van más allá y realizan un proceso de planificación anual y mensual del cliente que les permite identificar nuevas oportunidades y las actividades necesarias para su consecución. En dicho proceso de identificación de oportunidades comerciales no solo debe de participar el comercial y su jefe, sino todas aquellas personas que puedan proporcionar conocimientos sobre el negocio de los clientes, por ejemplo las áreas técnicas, Servicio Post Venta, Producción, Investigación Comercial, Marketing, etc.

Todo comercial es consciente de la importancia que tiene el negocio del cliente para demostrar credibilidad y confianza, y con ello, conseguir el cierre de la operación. El vendedor actual tiene, más que nunca, que aportar valor y ese valor se traduce en conocer como el cliente gana o pierde el dinero, cuales son los procesos críticos de su negocio y cuales son las problemáticas de gestión más habituales con clientes, proveedores y empleados. En un entorno altamente competitivo y dominado por las prisas no podemos esperar siempre a que el cliente nos revele todas las claves. Debemos de conocerlas de antemano. Por ello, como resulta obvio, es fundamental identificar e interiorizar las claves del sector en las que se mueve el cliente. Por eso, una tendencia actual es la especialización sectorial de la fuerza de ventas, siempre y cuando exista masa crítica para ello. ¿Estas de acuerdo conmigo?

Las empresas y los consumidores son cada día más exigentes y demandan soluciones integrales, personalizadas, a la medida de sus necesidades. Con ello la cadena de valor de una empresa integrada por las actividades de diseño, producción, comercialización, entrega y servicio postventa, se vuelve cada día más compleja de gestionar. Esta circunstancia repercute en el propio proceso de venta. El vendedor tiene que actuar como un auténtico consultor, asesorando permanentemente al cliente, diseñando y construyendo la oferta para él, e integrando y gestionando las terceras partes como los proveedores, los socios del negocio y los propios departamentos de su empresa. ¿Estás de acuerdo conmigo?

Los profesionales que se dedican a las ventas saben que, de una u otra manera, en este terreno está todo, o casi todo, ya inventado. Al fin y al cabo se dice que la de vendedor es la segunda profesión más antigua del mundo; a veces confundido con la primera. Todos, de alguna manera, somos o hemos sido vendedores de algo en nuestra vida, empezando por la venta más importante, la venta de uno mismo. Sin embargo, la venta de tipo profesional, la que fundamentalmente tiene lugar entre empresas, está cambiando significativamente en el entorno actual. Vemos los aspectos más relevantes que motivan a que el proceso de venta evolucione hacia un tipo consultivo. 1º. PERSONALIZACIÓN Y SOLUCIONES A MEDIDA. 2º. SECTORIZACIÓN Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO DEL CLIENTE. 3º. PLANIFICACIÓN DEL CLIENTE. 4º. MULTIPLICIDAD DE INTERLOCUTORES. 5º. ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS DEL CLIENTE. En los SEIS siguientes artículos trataremos brevemente cada uno de ellos.

En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios: ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA , etc., desde hace algún tiempo ha aparecido otra… CRM . La pregunta lógica: "¿es otra "moda" o realmente es un concepto interesante?". CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes, en inglés Customer Relationship Management (CRM ) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional . El marketing relacional se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes". Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de iniciativas. Según estudios realizados por Cap Gemini Ernest&Young , el 67% de las empresas

El propósito principal de un negocio es generar valor para crear, desarrollar y fidelizar a los clientes. Y este enfoque es el que se está demostrando necesario para la supervivencia de las empresas. Hoy, necesitamos llegar a una relación con los clientes duradera, de confianza mutua, que nos permita mantener una relación continua y no sólo ventas puntuales. Para ello, necesitamos una Fuerza de Ventas alineada con las estrategias de la compañía y con la evolución del mercado; una Fuerza de Ventas que esté en los niveles III y IV del estándar de la Venta; los niveles que se conocen como Venta Consultiva. Está establecido que en la venta hay cuatro niveles en función de la relación del vendedor con su cliente y sus conocimientos sobre el negocio del cliente, su mercado y la competencia. Venta Consultiva es el entorno de ventas donde la propuesta de valor del vendedor va más allá de la que contiene el producto/servicio o, incluso, de la que se pueda construir alrededor de una s

1.7. Las reuniones de trabajo No se podría considerar el tema cerrado si no se hace mención de una de las herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras de obtener un buen control, una mejor información y dar una mayor dinamicidad a su equipo. Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno marcar un guión que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión. A) Fases de preparación • Precisar el tema. – Obtener antecedentes e información, análisis. – Concretar el objetivo. – Preparar un guión detallado. – Seleccionar los puntos clave. – Definir conceptos. – Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo. • Organizar el grupo. – Examinar las características individuales. – Procurar que el grupo esté equilibrado. – Distribuir a los participantes del modo más eficaz y

1.6. Informe mensual Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están: • Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente. • Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento. • Resultado de las acciones promocionales. • Situación del mercado. • Acciones de promoción local. • Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente. • Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.

1.5. Nota de gastos Estos datos puede descargarse diaria, semanal, quincenal o mensualmente. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información con la obtenida en el rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos: • Rutas seguidas. • Kilómetros recorridos. • Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas. • Observaciones.

1.4. Informe diario o rapport Se descargará diariamente en el CRM (o semanalmente en caso de desplazamiento); tiene como finalidad conocer lo siguiente: • La actividad diaria del vendedor. • Resultado de la gestión de ventas. • El grado de cobertura de los objetivos. • Gestión de cobros realizada. • Clientes nuevos conseguidos. • Productos vendidos. • Observaciones.

1.3. Herramientas de control y apoyo Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, los vendedores llevan las PDA capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico que en soporte informático o papel necesitamos utilizar: Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos: • Datos del cliente y su clasificación. • Frecuencia de la visita. • Forma de pago y plazos. • Fecha de la última visita realizada. • Volumen de pedidos del año anterior. • Volumen de pedidos previstos para este año. • Cantidad servida en el último pedido. • La gama de productos que trabaja. • Cómo y en qué cantidad trabaja

1.2. Establecimiento de objetivos Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Para establecer los objetivos del equipo de ventas está muy extendida la regla nemotécnica MARTE. Ya que nuestros objetivos deben ser Mensurables , en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables , con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razón para conseguirlos; Temporales , deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Específicos , de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir. Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra

1. Control y supervisión del equipo de vendedores Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que para los comerciales tenía; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa. En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en: • Fijar los objetivos. • Planificarlos. • Poner en funcionamiento métodos de c