La venta en equipo

En lugar de instituir una nueva raza de superhéroes, la venta en equipo es una respuesta más completa. Se pueden abarcar más clientes y niveles superiores de las organizaciones, con mejor soporte de las propias oficinas centrales.

Esto no es reestructurar profundamente la organización: es poner a más de uno a vender.

Es transmitir el interés en las ventas a distintos sectores y niveles que pueden contribuir muy eficazmente a mejores ventas. Y naturalmente afecta las políticas de compensaciones. Será necesario combinar en las compensaciones el trabajo en equipo y el esfuerzo individual. Habrá que enseñar a los miembros del equipo a depender en su compensación de la tarea del resto, algo no siempre bien recibido. Los vendedores están acostumbrados a depender de ellos mismos, y el resto del personal a cobrar una suma fija, independiente de los resultados.

En General Electric, el personal de plantas de producción tiene su compensación vinculada con la productividad. En los departamentos de distribución donde el foco está en vender más que en producir, todo el personal recibe una parte de los resultados, desde las secretarias hasta despacho a plaza.

El valor de una empresa está en sus clientes –no en sus marcas ni en sus productos –, y el éxito de los clientes garantiza el largo plazo de la empresa.

Buscando la satisfacción del cliente, IBM ha instituido hasta un 40% de la remuneración de los vendedores variable, en función del grado de satisfacción que los clientes manifiestan con el servicio recibido de sus representantes.

Y los clientes seleccionan al vendedor que prefieren que los atienda. La dificultad reside en apreciar correctamente la satisfacción del cliente, para no enloquecer a los vendedores.

Algunas empresas utilizan servicios de terceros para hacer estas mediciones, otros empiezan por preguntar cómo la organización en conjunto está sirviendo a sus clientes, y luego concentrarse en el desempeño del vendedor. Esto sólo ya mejora la relación con los clientes.

Existen además algunas medidas objetivas, como el número de órdenes servidas en tiempo y forma, el porcentaje de facturas con problemas y la tasa de devoluciones. Estas medidas permiten a la vez a otras empresas, desvincular el desempeño del pago directo de comisiones. De este modo, algunas empresas buscan quitar presión sobre los vendedores para el cumplimiento de cuotas de venta a cualquier costo, con tal de alcanzar su cuota y su comisión.

La vuelta a las aulas

Implementar estos cambios requiere cambiar la calidad de la fuerza de ventas, o se puede generar un desastre. No basta con el entrenamiento básico de introducción a la empresa, o a los nuevos productos, a las técnicas de venta. Los vendedores deberán ser capaces de trazar un perfil de sus clientes y negociar operaciones de ganar-ganar, en oposición al clásico, yo gano-tú pierdes.

Cuáles son las consecuencias de sus decisiones en los beneficios. Y naturalmente esto comprende al veterano jefe de ventas, cuyo terreno se ve irremediablemente alterado. Su rol es menos el de un transmisor de objetivos desde la dirección, y más el de un entrenador y facilitador de un equipo.
La venta consultiva requiere de una aproximación diferente.
Los cinco pasos de la venta consultiva serían los siguientes:

1) Calificar: abrir la visita averiguando sobre la empresa y el sector para comprender mejor el mercado y los productos, en lugar de mostrar un interés superficial y aparente en los hobbies del cliente, o recorrer una lista preconcebida de preguntas. La conversación debe centrarse en un objetivo de negocio, incluyendo los planes de compra del cliente, quien más tiene influencia en la decisión, cómo se concibió el presupuesto de compras y las aplicaciones del producto en particular.

2) Descubrir las necesidades del cliente: comprender cómo el producto agrega valor al consumidor. Ver no sólo las necesidades que el cliente manifiesta, sino los requerimientos internos que los clientes pocas veces mencionan –por qué nos compran.

3) Presentar la información: ¿Cómo quiere el cliente que presentemos la información –carpeta, folletos, propuestas de ventas, presentación, demo? Bombardearlo con información no solicitada genera un cortés aburrimiento y una comprensión superficial que poco ayuda a diferenciar los productos de la competencia. Tiene en cambio una alta efectividad en lograr que el cliente se calle la boca y acorte la entrevista.

4) Manejo de objeciones: poniendo atención en los dos primeros pasos –calificando la venta y descubriendo las necesidades –, surgirá el grado de oportunidad para concretar una venta, solucionando problemas al cliente. Minimizar las objeciones sólo acentúa el sentimiento de manipulación en los clientes, e impedir que surjan desperdicia oportunidades para resolver problemas del cliente.

5) Cierre: si se ha puesto una buena base y resuelto problemas a los clientes, el vendedor puede lograr una venta. Los cierres potentes que aprovechan algún descuido del cliente sólo generan problemas en la siguiente entrevista. La decisión está en manos del cliente.

Si bien estos roles para vendedores y jefes pueden ser difíciles de acostumbrarse, más vale empezar a cambiar, y pronto, porque la organización cliente aprenderá muy rápido que hay otros seguidores dispuestos a ofrecer mejor servicio para conseguir desviar ventas hacia ellos. Al fin de cuentas, el cliente siempre tiene razón.